Praxishandbuch für Personalreferenten (gebundenes Buch)

Michael Lorenz und Uta Rohrschneider sind in der Personalberatung grow.up tätig und veranstalten Seminare für Personalreferenten. Michael Lorenz ist Mitautor des Titels »Fit für die Geschäftsführung « (Campus 2005). Gemeinsam schrieben Michael Lorenz und Uta Rohrschneider mit am Buch »Kündigung, Abfindung, Neuorientierung« (Campus 2004).

2 Personalarbeit im Unternehmen: Dafür sind wir da 2.1 Ziele moderner Personalarbeit Im Text "Platzierung des Personalreferenten im Unternehmen" auf der CD haben wir bereits angedeutet, dass sich die Erwartungen, die Anforderungen, aber auch das Selbstverständnis der modernen Personalarbeit geändert haben. War früher Personalarbeit eher durch das administrative Verwalten von "Personal" gekennzeichnet, beschreiben die Anforderungen an modernes Personalmanagement heute etwas ganz anderes. Heutige Erwartungen an die Leistungen von Personalarbeit lassen sich in der kürzesten Form mit dem Satz "vom Personalverwalter zum Gestalter" beschreiben. Die veränderten Erwartungen an das Human-Resource-(HR-)Management ergeben sich aus den wachsenden und immer komplexer werdenden Anforderungen, die Unternehmen heute erfüllen müssen. Unabhängig von der Größe, der Branche oder dem Standort eines Unternehmens sind die heutigen und zukünftigen Anforderungen an Unternehmen: o die zunehmende Globalisierung, o das Erreichen eines profitablen Wachstums, o technologische Entwicklungen, o verkürzte Produktlebenszyklen, o der Schutz und die Vermehrung des geistigen Kapitals, o der demografische Wandel. Auch wenn Ihr Unternehmen vielleicht nur einer dieser Herausforderungen gegenübersteht, ist es gefordert, neue Fähigkeiten zu entwickeln, um seine Leistungsfähigkeit zu erhalten. Neue Fähigkeiten kann das Unternehmen letztlich aber nur über seine Mitarbeiter entwickeln. Das heißt, sie sind die Leistungsträger des Unternehmens. Natürlich spielt moderne Technologie eine Rolle, aber ohne Mitarbeiter lässt sich diese nicht bedienen und hätte so keinen Wert. Und hier erhält der viel gesprochene Satz "Die Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital" tatsächlich eine umfassende Bedeutung. Genau an dieser Stelle setzt die Herausforderung an ein modernes Personalmanagement an. Wenn das Unternehmen gefordert ist, über seine Mitarbeiter eine neue Leistungsfähigkeit zu entwickeln beziehungsweise die bestehende zu erhalten und auszubauen, muss das HR-Management über seine Positionierung und Leistung dafür Sorge tragen, dass sich im Unternehmen genau die Mitarbeiter befinden, die die geforderte Leistungsfähigkeit erbringen. Und das betrifft alle Teilprozesse der Personalarbeit von o der Personalbedarfsplanung, o dem Personalmarketing und der -beschaffung, o der Personalführung, o der Personalbeurteilung, o der Personalentwicklung, o der Personalvergütung, o der Personalbetreuung bis hin zu o der Personalverwaltung. Um die Zielsetzung prägnant zu beschreiben, nutzen wir einen leicht abgeänderten Satz von Fredmund Malik, der lautet: "Gutes HR-Management ist die erfolgreiche Transformation von Ressourcen in Nutzen." Ihre Ressourcen sind die Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten und ihrer Zeit, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Der Nutzen sind die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und der Ertrag des Unternehmens. Aus diesem Gedanken wird deutlich, dass HR-Management kein Selbstzweck, keine Freundlichkeit gegenüber den Mitarbeitern, keine Selbstverwirklichung für Personaler und auch keine reine Verwaltung sein kann, sondern systematische und gezielte Arbeit am Erfolg des Unternehmens. Was heißt das für Sie als Personalreferent? Es wird erwartet, dass Personaler wie Unternehmer im Unternehmen agieren. Das heißt, gefordert sind: o die Loslösung vom Selbstverständnis und der Arbeitsweise einer Stabsabteilung; o das Mittragen der unternehmerischen Verantwortung; o eine ganzheitliche Sichtweise von Unternehmen und Mitarbeitern; o das Bewusstsein für Kosten, Leistungen und Nutzen. Es wird erwartet, dass Personaler die Unternehmensentwicklung aktiv mitgestalten, also: o als Partner des Managements aktiv bei Strategieentwicklung und -umsetzung mitwirken und sie vorantreiben; o als Experten für Arbeitsorganisation und Arbeitstechniken zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung beitragen (und damit ist nicht Personalabbau, sondern gezielte Leistungserbringung gemeint); o bei der Entwicklung der Unternehmensphilosophie und -kultur aktiv mitwirken und diese vorantreiben, sodass die Leistungs- und Veränderungsfähigkeit des Unternehmens gesteigert wird; o als Anwälte das Anliegen der Beschäftigten vertreten und gleichzeitig für deren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit sorgen, das heißt, die Rahmenbedingungen bereitstellen, die es erlauben, dass Mitarbeiter und Führungskräfte sich qualifiziert und motiviert für das Unternehmen einsetzen; o Förderer und Begleiter des kontinuierlichen Wandels sind. Diese Anforderungen können Sie als verantwortlich Handelnder in der Personalabteilung nicht allein erfüllen, sondern nur durch ein konstruktives und zukunftsorientiertes Zusammenwirken mit den wesentlichen Entscheidungsträgern. Hier ist die Arbeit in internen Netzwerken gefragt. Das heißt: o die Integration aller Führungskräfte als Partner für die Entwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen; o die Projektkoordination in Veränderungsprozessen des gesamten Unternehmens; o die Positionierung als Prozessbegleiter von Strukturveränderungen sowie o die Positionierung als Bindungsmanager der Spezialisten und High Potentials. Die Diskussion um den Beitrag des Personalwesens zum Unternehmenswert und -erfolg findet auch vor dem Hintergrund der Frage statt, ob die Personalabteilung denn nicht besser abgeschafft, also outgesourct werden sollte. Schaffen Personalbereiche es nicht, den veränderten Anforderungen gerecht zu werden, sich selbst neu zu positionieren und ihre Leistungen konsequent am Bedarf des Unternehmens auszurichten, ist diese Überlegung sicher gerechtfertigt. Bereiche, die als kostenintensiv, ineffektiv und vielleicht sogar als inkompetent (auch das ist eine häufig getroffene Aussage) gesehen werden, kann sich heute kein Unternehmen mehr leisten. Gelingt jedoch der Wandel, ist gerade der Personalbereich dafür prädestiniert, über seine zentralen Ansatzmöglichkeiten am "wertvollsten Kapital des Unternehmens" wesentliche und wichtige Beiträge zur Erhaltung und Steigerung von Unternehmenswert und -leistung zu erbringen. Sie sind immer gefragt und gefordert, ganz gleich, ob sich Ihr Unternehmen in der Aufbau-, Konsolidierungs- oder in einer Abbauphase befindet.

Inhalt
1 Vorwort 23

2 Moderne Personalarbeit im Unternehmen: Dafür sind wir da 25
2.1 Ziele moderner Personalarbeit 25
2.2 Beitrag der Personalarbeit zum Unternehmenswert 28
2.2.1 Der Personalreferent als Vertreter des hoheitlichen Auftrags 28
2.2.1.1 Entwicklung einer eigenen HR?Vision und -Strategie 30
2.2.1.2 Die konsequente Ausrichtung der Personalarbeit an den Unternehmenszielen 32
2.2.1.3 Betrachtung des heutigen Ist?Standes der Personalarbeit und eventuelle Neuausrichtung entsprechend
den Unternehmenszielen 33
2.3 Serviceleistungen für die Erfolge von Management, Führungskräften und Mitarbeitern: Sie werden an Ihren
Ergebnissen gemessen 34
2.3.1 Interne Kundenbefragungen zur Messung des eigenen Erfolgs 37

3 Selbst und Rollenverständnis der Personalreferenten 39
3.1 Rollen des Personalreferenten im Unternehmen 40
3.1.1 Der Personalreferent als Vertreter des hoheitlichen Auftrags 42
3.1.2 Der Personalreferent als interner Dienstleister 43
3.1.3 Der Personalreferent als interner Berater 43
3.1.4 Konfliktfelder zwischen der Rolle als Dienstleister, Berater und hoheitlichem Auftrag 46
3.2 Wer sind unsere Kunden? Wer sind unsere Auftraggeber? 47
3.2.1 Gute Leistung hat ihren Preis: Ein Bewusstsein für Preis und Leistung schaffen 49
3.3 Kundenerwartungen erkennen und erfüllen 51
3.3.1 Klar definierte Leistungsspektren: Service-Level-Agreements 57
3.3.2 Die Entwicklung von Service-Level-Agreements 58
3.3.3 Service?Level?Management 60
3.4 Mit einem gestärkten Selbst- und Rollenverständnis HR-Excellence erreichen 61

4 Verkauf von Personalleistungen: Tools und Wege zum Erfolg 64
4.1 Was bieten wir an? 64
4.1.1 Unternehmenskultur 65
4.1.2 Kundenbedürfnisse gezielt erfassen 69
4.1.3 Das eigene Angebot definieren 70
4.2 Tu Gutes und sprich darüber: Kommunikationswege und -instrumente 71
4.3 Die Bedeutung von Netzwerken und Freunden 74
4.4 Einbinden von Entscheidern und Interessengruppen 76
4.5 Der Personalreferent als Verkäufer 78

5 Die Bedeutung der Personalarbeit für die Mitarbeitermotivation und bindung 82
5.1 Was Sie über Mitarbeitermotivation wissen sollten 83
5.1.1 Maslows Theorie hierarchischer Bedürfnisse 83
5.1.2 Herzbergs anreiztheoretischer Ansatz 85
5.1.3 Die Grundmotive nach McClelland: Leistung - Macht - Zugehörigkeit 88
5.1.4 Das Aufwand-Ertragsmodell der Mitarbeitermotivation 88
5.1.5 Eine moderne Motivationstheorie: Das REISS-PROFIL 91
5.1.5.1 Welche Einsichten gewinnen Sie durch das REISS-PROFIL? 95
5.2 Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten der Personalarbeit 96
5.2.1 Das REISS-PROFIL gezielt einsetzen 97
5.2.1.1 Gezielte Personalauswahl- und Platzierungsentscheidungen 97
5.2.1.2 Betriebliche Rahmenbedingungen und Personalinstrumente für gezielte Motivation auf der Grundlage der
16 Lebensmotive schaffen 100
5.2.1.3 REISS-PROFIL: Zusammenarbeit fördern und Konflikte vermeiden 103
5.2.1.4 Teamwork mit dem REISS-PROFIL 106
5.2.1.5 Das Führungsverhalten im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation optimieren 107
5.2.2 Motivation ermöglichen 108

6 Personalplanung 109
6.1 Von der Bedarfs- bis zur Nachfolgeplanung: Formen, Aufgaben und Ziele der Personalplanung 111
6.1.1 Personalbedarfsplanung 116
6.1.1.1 Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs 117
6.1.1.2 Schätzverfahren 117
6.1.1.3 Kennzahlenmethode 118
6.1.1.4 Stellenplanmethode 119
6.1.1.5 Qualitative Personalbedarfsplanung 120
6.1.2 Ermittlung des Nettopersonalbedarfs 121
6.1.3 Personalbestandsplanung 123
6.1.4 Personaleinsatzplanung 124
6.1.5 Personalentwicklungs- und Nachfolgeplanung 128
6.1.6 Personalbeschaffungsplanung 130
6.1.7 Personalkostenplanung 130
6.1.8 Personalfreisetzungsplanung 130
6.2 Die Rolle des Betriebsrats 132
6.3 Die richtige Perspektive einnehmen 133
6.3.1 Personalplanung in der Aufbau-, Wachstums- und Expansionsphase 134
6.3.2 Personalplanung in der Konsolidierungsphase 134
6.3.3 Personalplanung in der Personalabbauphase 134

7 Der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz 136
7.1 Stellenbeschreibungen: Sinn und Nutzen 139
7.1.1 Inhalt einer Stellenbeschreibung 139
7.1.2 Vorteile einer Stellenbeschreibung 140
7.1.3 Schwierigkeiten im Zusammenhang mit Stellenbeschreibungen 141
7.1.3.1 Fokussierung des Mitarbeiters auf beschriebene Tätigkeiten 141
7.1.3.2 Zeit- und arbeitsaufwändige Erhebung 142
7.1.3.3 Regelmäßige Überarbeitung notwendig 142
7.1.3.4 Ungenügende Basis für Mitarbeiterbeurteilungen, Auswahl- und Entwicklungsentscheidungen 143
7.1.4 Wie wird es gemacht? In vier Schritten zur fertigen Stellenbeschreibung 143
7.1.4.1 Erstellung der Beschreibung durch den Stelleninhaber 143
7.1.4.2 Überprüfung und gegebenenfalls Ergänzung/Korrektur durch den Vorgesetzten 144
7.1.4.3 Austausch über die Stellenbeschreibung in einem Mitarbeitergespräch 144
7.1.4.4 Unterschrift von Stelleninhaber und Vorgesetztem 144
7.1.4.5 Ihre Rolle als Personalreferent bei der Erstellung von Stellenbeschreibungen 145
7.2 Die richtige Basis schaffen: Anforderungsanalysen und zielorientierte Anforderungsprofile 145
7.2.1 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 148
7.2.1.1 Die Analyse von Stellenbeschreibungen 149
7.2.2 Die Critical-Incident-Technique (CIT) 149
7.2.3 In drei Schritten zum dynamischen Anforderungsprofil 151
7.2.3.1 Schritt 1: Ableitung der Positionsziele 151
7.2.3.2 Schritt 2: Ableitung der Kernaufgaben 152
7.2.3.3 Schritt 3: Definition der Anforderungen/Kompetenzen 152
7.2.4 Kriterien für ein gutes Anforderungsprofil 154
7.2.4.1 Formulieren Sie jobnah! 155
7.2.4.2 Denken Sie mittel- bis langfristig! 155
7.2.4.3 Halten Sie Ihr Anforderungsprofil flexibel! 156
7.2.4.4 Kombinieren Sie methodisches und fachliches Know-how! 156
7.2.5 Was Sie darüber hinaus noch wissen müssen 157
7.3 Kompetenzmodelle - Grundlage zielgerichteter Fördermaßnahmen und Stellenbesetzung 158
7.3.1 Die drei Phasen des Kompetenzmanagements 159
7.3.1.1 Entwicklung eines Kompetenzmodells 160
7.3.1.2 Anforderungen an Kompetenzen 162
8 Personalmarketing und PersonalRecruiting: Die Richtigen ansprechen und als Mitarbeiter gewinnen 164
8.1 Strategisches Personalmarketing 165
8.1.1 Heute schon an morgen denken: Die strategische Bedeutung des Personalmarketings 165
8.1.2 Schritt 1: Wie sieht der Soll-Zustand aus? 168
8.1.3 Schritt 2: Wie sieht der Ist-Zustand aus? 171
8.1.3.1 Die Situation der Unternehmensumwelt 172
8.1.3.2 Die Situation der Kunden - Bewerber und Mitarbeiter 172
8.1.3.3 Die Situation im Unternehmen 173
8.1.3.4 Die Wettbewerbssituation 174
8.1.4 Schritt 3: Vom Ist zum Soll - Die Personalmarketingstrategie 175
8.2 Internes und externes Personalmarketing - Das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber am internen und externen Arbeitsmarkt platzieren 176
8.2.1 Internes Personalmarketing 177
8.2.1.1 Stolpersteine beim internen Personalmarketing 178
8.2.1.2 Die Rolle von Führungskräften im Kontext des internen Personalmarketings 180
8.2.1.3 Instrumente des internen Personalmarketings 180
8.2.2 Externes Personalmarketing 184
8.2.2.1 Stolpersteine beim externen Personalmarketing 184
8.2.2.2 Instrumente des externen Personalmarketings 184
8.2.2.3 Das Zusammenwirken von internem und externem Personalmarketing 185
8.2.2.4 Zukunftstrends im Personalmarketing 186
8.3 Interne oder externe Personalrekrutierung? 188
8.3.1 Vor- und Nachteile interner Rekrutierung 191
8.3.1.1 Kanäle der internen Ansprache: Von direkt bis indirekt 191
8.3.2 Externe Personalrekrutierung: Kontakt zu potenziellen Mitarbeitern aufbauen und halten 194
8.3.2.1 Vor- und Nachteile externer Rekrutierung 195
8.3.2.2 Kanäle der externen Ansprache 196
8.4 Sprechend und werbend formulieren: Die Rolle der Stellenanzeige 208
8.4.1 Die richtigen Formulierungen: Positiv und unmissverständlich 211
9 Personalauswahl 212
9.1 Basis aller Auswahlschritte: Das Anforderungsprofil 214
9.2 Den Überblick behalten: Bewerberverwaltung 216
9.2.1 Den Schriftverkehr effektiv handhaben 217
9.2.2 Das interne Bewerberbegleitblatt 219
9.3 Prüfen und Beurteilen von Bewerbungsunterlagen 220
9.3.1 Formale Anforderungen an eine Bewerbung 221
9.3.2 Informationen aus dem Anschreiben 221
9.3.3 Informationen aus dem Lebenslauf 221
9.3.4 Das richtige Bild abgeben - Das Bewerbungsfoto 223
9.3.5 Zeugnisse richtig interpretieren 223
9.3.6 Anlagen als zusätzlicher Informationsgewinn 225
9.3.6.1 Referenzauskünfte einholen 225
9.4 Telefonische Bewerbervorauswahl 226
9.5 Im Interview gezielt die richtigen Informationen gewinnen 227
9.5.1 Wie viele Informationen benötige ich? 228
9.5.2 Strukturiert und systematisch auf dem Weg zur richtigen Entscheidung 229
9.5.3 Klassische Fragetechniken und methodische Erweiterungs- und Vertiefungsmöglichkeiten 231
9.5.3.1 Unerlaubte Fragen im Bewerberinterview 238
9.5.4 Nicht nur reden, sondern zeigen lassen: Situative Interviews 238
9.6 Informationsgewinn durch zusätzliche Auswahlverfahren 239
9.6.1 Nutzen von Test- und Fragebogenverfahren 239
9.6.2 Assessment-Center und Management-Audit 242
9.7 Kundenorientierung als oberste Devise 243

10 Motiviert und engagiert von Anfang an: Einarbeitung neuer Mitarbeiter 246
10.1 Die Weichen werden am Anfang gestellt: Vorbereitung für neue Mitarbeiter 247
10.1.1 Rollen und Verantwortungsverteilung in der Einarbeitungsphase 247
10.2 Der erste Eindruck prägt - oder: Die ersten Tage im Unternehmen erfolgreich gestalten 248
10.3 Systematische Integration und unternehmensspezifischer Kompetenzaufbau 250
10.3.1 Einarbeitungspläne 250
10.3.2 Begleiter und Ansprechpartner auf neuem Terrain 251
10.4 Erfolge messen: Feedbackschleifen und Prozesscontrolling 251
10.4.1 Bewährungsprobe: Probezeitbeurteilung 252

11 Potenzialanalyseverfahren für interne Platzierungsentscheidungen 254
11.1 Assessment-Center als Potenzialanalyseverfahren 256
11.2 Potenzialeinschätzungen - Stärken und Entwicklungsbedarfe erkennen 257
11.3 Das richtige Verfahren für die Zielposition: Bausteine und Verfahrensgestaltung 258
11.3.1 Kreative Gestaltungsvarianten: Integration von Outdoor-Elementen in ein Assessment-Center 259
11.3.2 Gestaltung der Potenzialanalyse als Gruppen- oder Einzel-Assessment-Center 260
11.3.3 Situationssimulationen und Aufgabenstellungen im Assessment-Center 260
11.3.4 Ergebnisgewinnung und Feedbackprozesse 263
11.3.5 Heterogene Zielgruppen als Herausforderung 263
11.4 Assessment-Center selber entwickeln und durchführen: Was Sie alles brauchen 264
11.4.1 Workshop zur Anforderungsanalyse 266
11.4.2 Konstruktion der Übungen und Rolleninstruktionen 267
11.4.3 Erstellung von Beobachtungsbögen 269
11.4.4 Ergebnisprofile und -berichte 270
11.4.5 Organisatorische und zeitliche Gestaltung 271
11.4.6 Entscheidungsträger als Beobachter einbeziehen: Aufgaben, Kompetenzen und Vorbereitung 272
11.4.7 Erfolgsfaktoren für die Durchführung und Auswahlentscheidung 272
11.5 Das Management-Audit - Führungskräfte optimal einsetzen 274
11.6 Weitere Verfahren der Kompetenz- und Potenzialanalyse 276
11.6.1 Führungskompetenzanalyse mit 270°-Feedback im Rahmen eines umfassenden Change-Prozesses 277
11.6.2 Karrieregespräche für High Potentials 278

12 Stagnation vermeiden: Qualifizierung und Personalentwicklung 282
12.1 Personalentwicklung: Investition in den Erfolg von morgen 283
12.1.1 Festlegen der Entwicklungsziele 285
12.1.2 Analyse des Ist-Standes 286
12.1.3 Entwicklung konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen 287
12.1.4 Umsetzung und Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen 288
12.1.5 Bewertung der Durchführung und Zielerreichung 288
12.2 Wer macht was? Zuständigkeiten und Verantwortung für Förderung und Entwicklung 290
12.3 Die Bedeutung der Führungskräfteausbildung für das Unternehmen 292
12.4 Wer braucht was: Bedarfsorientierte Personalentwicklung 293
12.5 Personalentwicklung ist mehr als Seminarbesuche 297
12.5.1 Instrumente der Qualifizierung 297
12.5.1.1 Aufgabenerweiterung (Job-Enlargement) 299
12.5.1.2 Aufgabenanreicherung (Job-Enrichment) 300
12.5.1.3 Arbeitsplatz- und Aufgabenwechsel (Job-Rotation) 300
12.5.1.4 Coaching 301
12.5.1.5 Mentoring 302
12.5.1.6 Fort- und Weiterbildung 302
12.5.1.7 Selbststudium 302
12.5.1.8 Partnermodelle 303
12.5.1.9 Projektarbeit 304
12.5.1.10 Planspiele 304
12.5.1.11 Traineeprogramme 305
12.6 Die richtigen Maßnahmen und Strategien für die richtigen Mitarbeiter: Personalentwicklung
für "Stars" bis "Problems" 305
12.6.1 Stars: Binden und fördern 307
12.6.2 Workhorses: Qualifizieren und motivieren 308
12.6.3 Problems: Die Führungskraft bei der Problemlösung unterstützen 309
12.6.4 Deadwood: Trennung ist der beste Weg 310
12.7 Nachwuchssicherung: Investitionen in die Ausbildung 312
12.7.1 Verantwortungs- und Rollenverteilung in der Ausbildung: Ausbilder und Ausbildungsbeauftragte 313
12.7.2 Übergeordnete Gestaltungsmöglichkeiten in der Ausbildung 314
12.7.2.1 Mentorenprogramme für die Ausbildung on-the-Job 315
12.7.2.2 Off-the-Job - Qualifizierung für Auszubildende 317
12.8 Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen gezielt nutzen 318
12.8.1 Mitarbeitergespräche 321
12.8.2 Mitarbeiterbeurteilung 322
12.8.3 Zielvereinbarungen 326
12.9 Verantwortungsträger unter der Lupe: Führungskräftefeedback 329
12.10 Nachfolge- und Laufbahnplanung 332
12.11 Erfolgsfaktoren für die Nutzung und den Einsatz von PE- und Qualifizierungsinstrumenten 335
12.12 Personalreferenten im Zusammenspiel mit externen Trainern und Beratern 336
13 Mitarbeiterbefragungen und Klimauntersuchungen 339
13.1 Ziele der Mitarbeiterbefragung 340
13.2 Formen der Mitarbeiterbefragung 341
13.3 Konzeption einer Mitarbeiterbefragung 343
13.3.1 Konzeption des Fragebogens 343
13.3.2 Information und Kommunikation: Schulung der Prozessbegleiter 347
13.3 3 Durchführung der Mitarbeiterbefragung 348
13.3.4 Auswertung und Ergebniskommunikation 349
13.3.5 Erfolgsfaktoren der einzelnen Projektphasen 350
13.4 Erfolgsfaktor "Nachbereitung und Maßnahmenableitung" 352
13.5 Mitarbeiterbefragung in Kooperation mit einem externen Berater 353

14 Neuplatzierung und Versetzung 356
14.1 Wenn Veränderungen notwendig werden: Anlässe und Ziele von Versetzungen 356
14.1.1 Die Versetzung als Einzelmaßnahme 357
14.1.2 Die Versetzung als Gruppenmaßnahme 358
14.1.2.1 Praxisbeispiel: Versetzungen im Rahmen eines Fusionsprozesses 359
14.1.2.2 Praxisbeispiel: Versetzungen im Rahmen einer Neuausrichtung 363
14.2 Aufgaben und Verantwortung des Personalreferenten bei der Versetzung von Mitarbeitern 365
14.2.1 Klärung von Zielsetzung und Bereitschaft 366
14.2.2 Suche nach geeigneten Stellen 366
14.2.3 Interner Auswahlprozess 367
14.2.4 Beachtung arbeitsrechtlicher Rahmenbedingungen 369

15 Trennung von Mitarbeitern 372
15.1 Ziele des Trennungsmanagements 373
15.2 Wenn der Mitarbeiter gehen will 375
15.2.1 Wieso, weshalb, warum: Trennungsgespräche als Informationsgewinn für das Unternehmen 376
15.3 Trennungen, die das Unternehmen veranlasst 377
15.3.1 Die außerordentliche Kündigung 378
15.3.2 Die ordentliche (fristgerechte) Kündigung 380
15.3.2.1 Die verhaltensbedingte Kündigung 380
15.3.2.2 Die personenbedingte Kündigung 381
15.3.2.3 Die betriebsbedingte Kündigung 382
15.4 Aufgaben des Personalreferenten im Trennungsprozess 383
15.4.1 Zusammenarbeit und Beratung der Führungskräfte 383
15.4.2 Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat 384
15.4.3 Gespräche mit den Mitarbeitern führen 385
15.4.3.1 Wer? Wann? Wo? Wie lange? 385
15.4.3.2 Das Kündigungsgespräch 387
15.5 Der Weg in die Zukunft - Zeugnisse erstellen 390
15.5.1 Die Zeugnissprache - Eine Wissenschaft für sich 391
15.6 Outplacement - Neuorientierung begleiten und den Mitarbeiter unterstützen 392
15.6.1 Chancen durch Outplacement 392
15.6.2 Formen des Outplacements 393
16 Ganz ohne geht es nicht: Verwaltende und administrative Aufgaben von Personalreferenten 395
16.1 Jederzeit alle Informationen griffbereit: Anlegen und Führen der Personalakte 385
16.1.1 Aufbau einer Personalakte 397
16.1.2 Der Personalbogen für rechtsverbindliche Angaben 399
16.1.3 Die elektronische Personalakte 399
16.2 Tools für mehr Effektivität und zeitgemäße sowie kundenorientierte Services 402
16.3 Was tun Sie denn den ganzen Tag? Prozesse transparent machen 404
17 Das liebe Geld: Vergütung, Personalkosten und was Sie dazu wissen sollten 407
17.1 Wir arbeiten, um Geld zu verdienen und …: Grundsätzliche Gedanken zur Vergütung 407
17.1.1 Akzeptanz 408
17.1.2 Transparenz 408
17.1.3 Gerechtigkeit 408
17.1.4 Marktübliche Bezahlung 409
17.1.5 Mitarbeiter einbeziehen 410
17.1.6 Kosten- versus Gewinnperspektive 410
17.2 Personalkosten 411
17.3 Vergütungssysteme 413
17.3.1 Variable Vergütungssysteme 414
17.3.2 Zielkategorien eines variablen Vergütungssystems 415
17.3.3 Planung und Vorgehen bei Einführung von variablen Vergütungsmodellen 416
17.3.4 Variable Vergütung für wen? 416
17.3.5 Variable Vergütung in wirtschaftlich schweren Zeiten 417
17.4 Formen der erfolgsabhängigen Vergütung 417
17.4.1 Prämienvergütung 417
17.4.1.1 Entwickeln eines Prämienvergütungssystems 417
17.4.2 Bonus 419
17.4.3 Provision 420
17.4.4 Tantieme 420
17.4.5 Mitarbeiterbeteiligung 421
17.5 Diskussion: Vor- und Nachteile leistungsabhängiger Vergütung 421
17.5.1 Die Nachteile leistungsabhängiger Vergütung 421
17.5.2 Die Vorteile leistungsabhängiger Vergütung als Teil eines betrieblichen Anreizsystems 422
17.5.2.1 Anreizsysteme 423
17.5.2.2 Gestaltungsmöglichkeiten für vergütungsunabhängige Anreizsysteme 424
17.5.3 Motivation erhalten und steigern 425
17.5.4 Die Bedeutung von Vergütung aus verschiedenen Lebensperspektiven 426

Register 429

Inhalt der CDROM
Platzierung des Personalreferenten im Unternehmen 7
Das Arbeitsumfeld des Personalreferenten: Einbettung in die Personalabteilung 8
Funktionale Organisationen der Personalabteilung 9
Das Personalreferentenmodell 11
Das Holding-Modell 14
Aufgabenspektrum und Tätigkeitsschwerpunkte in der modernen Personalarbeit 16
Voraussetzungen: Fachliche und soziale Kompetenzen des Personalreferenten 17
Die Wahrheit ist verhandelbar: Gesprächs und Verhandlungskompetenzen des Personalreferenten 20
Der Erfolg beginnt vor dem Gespräch: Von der Zielklärung bis zur Argumentationsstrategie 20
Strategie und Kompetenzen für erfolgreiche Gespräche 21
Individualität erkennen und beachten 25
Das Modell der Persönlichkeitstypen 25
Interessen und Motive verschiedener Gesprächspartner 28
Verhandlungskompetenz 30
Beratungskompetenz - Der Gesprächspartner im Fokus 32
Beratung 32
Besondere Kompetenzen für schwierige Gesprächssituationen 37
Wenn es schwierig wird: Konflikte und kritische Situationen mit Mitarbeitern 37
Konflikte verstehen und Lösungen erarbeiten 38
Interessenkollision: Konfliktmoderation für Personalreferenten 45
Wenn gute Worte nicht mehr reichen: Abmahnungsgespräche 49
Wenn die Sympathie fällt: Mobbing - Handlungsfelder für Personalreferenten 56
Wenn Leistung fehlt: Fehlzeiten und Krankenrückkehrgespräche 58
Suchtproblematik im Unternehmen: Geduldet und weggeschaut 59
Checklisten und Muster nach Kapiteln

Kapitel 2
Checkliste 2.1: Leitfaden zur Entwicklung einer HR-Strategie
Checkliste 2.2: Leitfaden zur Ableitung konkreter HR-Maßnahmen
Checkliste 2.3: Betrachtung des Ist-Stands der Personalarbeit
Muster 2.4: Workshopzeitplan
Checkliste 2.5: Befragungsdimensionen der internen Kundenbefragung
Muster 2.6: Interne Kundenbefragung

Kapitel 3
Checkliste 3.1: Qualitätsstandards ableiten
Checkliste 3.2: Vorüberlegungen zur Definition von SLAs

Kapitel 4
Checkliste 4.1: Erfassung des Kundenbedarfs
Muster 4.2: Interview zur Bedarfserhebung
Checkliste 4.3: Kommunikationskanäle

Kapitel 6
Checkliste 6.1: Fragen zur Personalbeschaffungsplanung
Checkliste 6.2: Personalkostenplanung
Checkliste 6.3: Personalplanung

Kapitel 7
Checkliste 7.1: Stellenbeschreibung Leiter Personalbetreuung
Checkliste 7.2: Arbeitsaufgaben der zu besetzenden Position
Checkliste 7.3: Checkliste für Vorgesetzte
Checkliste 7.4: Sonstige Erwartungen an den Kandidaten
Checkliste 7.5: Umfeldfaktoren der zu besetzenden Stelle
Checkliste 7.6: Positionsbezogene Anforderungsbeschreibung

Kapitel 8
Checkliste 8.1: Definition der Personalmarketingziele (Soll-Zustand)
Checkliste 8.2: Situationsanalyse des eigenen Unternehmens
Checkliste 8.3: Situationsanalyse eines Wettbewerbers
Checkliste 8.4: Ergebnisüberblick über die Situationsanalyse
Checkliste 8.5: Aufgabenverteilung für Personalmarketingmaßnahmen
Checkliste 8.6: Abstimmung des externen Personalmarketings auf das interne Personalmarketing
Checkliste 8.7: Bewerberkurzprofil
Checkliste 8.8: Überblick über die Bewerberkartei
Checkliste 8.9: Qualitätsprüfung von Personalleasingunternehmen
Checkliste 8.10: Notwendige Bestandteile der Stellenanzeige
Checkliste 8.11: Positive Formulierung von Inhalten in Stellenanzeigen

Kapitel 9
Checkliste 9.1: Schritte der Personalsuche und -auswahl
Muster 9.2: Positionsbezogene Anforderungsbeschreibung
Muster 9.3: Bewerberbegleitbogen
Checkliste 9.4: Formale Anforderungen an eine Bewerbung
Checkliste 9.5: Informationen aus dem Anschreiben
Checkliste 9.6: Bewertung von Lebensläufen
Checkliste 9.7: Meine Kriterien für Bewerbungsfotos
Checkliste 9.8: Übersicht Zeugniscode
Checkliste 9.9: Leitfaden für Referenzgespräche
Checkliste 9.10: Organisatorische Vorbereitung von Bewerberinterviews
Muster 9.11: Aufbau eines teilstrukturierten Interviewleitfadens
Checkliste 9.12: Selbstreflektorische Fragen

Kapitel 10
Checkliste 10.1: Verantwortungsverteilung in der Einarbeitung
Checkliste 10.2: Vorbereitung der Einarbeitung durch den Personalbereich
Checkliste 10.3: Vorbereitung der Einarbeitung durch den Vorgesetzten
Checkliste 10.4: Einarbeitungsphase des neuen Mitarbeiters
Muster 10.5: Probezeitbeurteilung
Checkliste 10.6: Mitarbeitereinführung

Kapitel 11
Checkliste 11.1: Wichtige zu klärende Fragen vor Einführung einer Potenzialanalyse
Checkliste 11.2: Entwicklung und Durchführung von
Assessment-Centern

Kapitel 12
Muster 12.1: Ergebnis eines REISS-PROFILS
Checkliste 12.2: SMG-Vorbereitungsblatt für Mitarbeiter
Checkliste 12.3: SMG-Leitfaden für Vorgesetzte
Checkliste 12.4: SMG-Ergebnisprotokoll
Muster 12.5: Ergebnisprotokoll Mitarbeitergespräch
Muster 12.6: Ablauf des ZiVG
Muster 12.7: Protokoll des ZiVG
Muster 12.8: Zielvereinbarungsbogen
Muster 12.9: Auszug aus einem Feedbackbogen
Checkliste 12.10: Einschätzung der Angebote einzelner Anbieter
Checkliste 12.11: Eigene Vorbereitung auf das Gespräch mit einem externen Anbieter

Kapitel 13
Checkliste 13.1: Messung der Arbeitszufriedenheit im Unternehmen
Checkliste 13.2: Kommunikation vor der Datenerhebung
Checkliste 13.3: Kommunikation während der Datenerhebung
Checkliste 13.4: Kommunikation nach der Datenerhebung

Kapitel 14
Muster 14.1: Beispiel für ein Mitarbeiterprofil
Checkliste 14.2: Offene Stellen
Checkliste 14.3: Informationsbroschüre
Checkliste 14.4: Vorbereitung der Versetzung eines Mitarbeiters

Kapitel 15
Muster 15.1: Leitfaden für ein Klärungsgespräch nach Kündigung eines Mitarbeiters
Checkliste 15.2: Prüfen einer Abmahnung
Checkliste 15.3: Gesprächsleitfaden Kündigungsgespräch
Checkliste 15.4: "Spickzettel" für das Gespräch
Checkliste 15.5: Vorbereiten auf ein Trennungsgespräch
Checkliste 15.6: Outplacement-Beratung

Kapitel 16
Muster 16.1: Personalbogen Neueinstellung
Checkliste 16.2: Eintritt neuer Mitarbeiter - Administrative Aufgaben des Personalreferenten
Checkliste 16.3: Der richtige Start für neue Mitarbeiter - Checkliste für Vorgesetzte
Checkliste 16.4: Der richtige Start für neue Kollegen - Checkliste für Paten

Kapitel 17
Checkliste 17.1: Anforderungen an die Kopplung des Zielvereinbarungsprozesses mit der variablen Vergütung

Weitere Checklisten
Die Wahrheit ist verhandelbar: Gesprächs und Verhandlungskompetenzen des Personalreferenten
Checkliste: Gesprächsvorbereitung
Checkliste: Zielgerichtete Gesprächsvorbereitung
Checkliste: Vorbereitung auf ein Gespräch mit den unterschiedlichen Typen
Checkliste: Verhandlungsfehler
Checkliste: Die richtige Reaktion auf bestimmte Verhaltensweisen
Checkliste: Überblick Verhandlungsführung
Checkliste: Vorbereitung Beratungsgespräch
Checkliste: Fragenkatalog Beratungsgespräch

Besondere Kompetenzen für schwierige Gesprächssituationen
Checkliste: Anzeichen von KonT

Grundlagenwerk fürs Personalwesen